现在很多公司数字化转型都没做对！
现在很多公司数字化转型都没做对！
首先，目标不对
其次，团队不对
最后，方法不对
只要这三者中有一个是错的，数字化转型就是错的。
数字化转型的首要目的是什么？
有些人认为这是为了降低成本和提高效率，这太笼统了。
因为没有数字化转型，也可以实现降本增效。有很多方法，数字化转型只是其中之一。
有些人认为它是数据驱动的，这太宽泛了。
数据从哪里来，颗粒度和准确性有多高。许多公司建造了数据中心和大屏幕，认为数字化转型已经成功。这简直是天方夜谭。
有人认为，数字化转型的目的是战略转型，数字化只是一种手段和工具。
这种说法相当“政治”：打着数字化的旗号，实际做的是战略转型。有点“明修栈道，暗渡陈仓”的意思。
当然，这种方法对错并不重要，但这些都不是数字化转型的真正目标。
那么，数字化转型的真正目的是什么呢？
就是要实现企业数字化重塑，打造一个全新的数字化企业。
数字化企业到底是什么样子的？
数字化企业最直观的模式是我们身边的互联网公司，比如阿里巴巴、京东、腾讯、字节、SHEIN等。国外的如谷歌、亚马逊等通常被称为数字原生企业。
这些企业自成立以来就是一个彻底的数字化企业。
依托互联网、云原生、大数据等数字化技术，从企业的技术基础和决策机制，到人才发展、组织战略，甚至企业文化，都围绕数字化构建。
那么，传统企业和数字原生企业有什么区别呢？
迭代速度不同：传统企业有一个以季度和年份为基础的信息系统，而数字原生企业则以天和周为基础不断迭代系统。
变革的深度不同：传统企业在进行业务变革时通常会以流程变革告终，而数字原生企业则需要从业务和流程变革一路实现产品技术变革。
不同的驱动方式：传统的企业数据驱动指的是数据仪表盘：“你能给我一个直观的数据仪表盘或报告，让我做出决策吗？数字原生企业的数据驱动方式指的是：”你能为我提供最原始的数据吗？我将尽可能多地使用规则和算法来构建产品并做出决策。
不同的技术基础：传统企业大量使用外部第三方软件包。包和包架构不统一，数据无法连接，流程相互隔离；数字原生企业的所有核心系统都采用自研（或架构自研、混合开发、外包给软件公司）。系统架构统一，数据标准一致，流程横向连接。
不同的人才技能：传统企业员工将信息系统视为“黑盒”，不需要彻底了解系统的底层逻辑。我只需要好好使用它；数字原生企业的员工将数字系统视为“白盒”。你不仅需要理解里面的逻辑细节，还需要自己构建。
因此，有一种说法是“在数字原生企业中，每个人都是产品经理”。
相比之下，差异显著吗？
差别很大，难度也很大，罗马不是一天建成的！
当然，需要注意的是，数字原生企业并不一定优于传统企业。
企业的竞争首先是商业模式的竞争。如果商业模式不正确，数字原生企业也无能为力。互联网公司多年来的焦虑和调整，充分说明了这一点。
那么，为什么这么多公司仍希望数字化转型呢。
因为数字企业是下一代企业的基本范式：未来企业的一切都应该建立在数字基础上。
数字化转型需要什么样的团队？
从理论上讲，一个人必须永远感到肤浅，必须实践这件事！
数字化转型是典型的“说起来很简单，做起来很难”。我理解主要原则，但当涉及到实际操作时，它就结束了。因为最难的不是大创意，而是架构和细节。
如何建立营销机制，如何管理产品生命周期，如何设计库存模型，如何分配制造资源，如何流转文档，如何实现财务合规，如何抽象采购模型，如何构建规划系统，绩效环节有哪些陷阱，如何解决反向客户投诉
如何分层产品，如何解耦模块，元数据标准是什么，选择什么技术堆栈，算法使用什么模型，前端组件是什么
业务发展的方向是什么？除了当前的短期需求外，未来还需要提前考虑和结构化哪些变化？流程结束在哪里？产品闭包在哪里？技术收尾在哪里
这些都与整体架构有关，都是由细节组成的。
如果不是我亲自操作这把刀，我不会知道里面有这么多东西。
因此，许多所谓的理论专家雄辩地谈论数字化转型。但当你看架构时，很多都是误导性的。我真的需要卷起袖子降落在地上。
另一个不可忽视的原因是：在大多数企业刚刚开始数字化转型的今天，哪里有这么多成功的经验？
唯一可以借鉴的是数字原生企业现有的经验。但数字原生企业的体验是“数字化体验”，而不是“数字化转型体验”。他们的经验最多只能学到“一半”，其余的还需要企业自己去探索。因为企业、行业和行业之间也存在显著差异。
如果一个专家既没有数字原生企业的工作经验，也没有传统企业数字化转型的成功经验，那么他有什么资格去传道授业解惑呢？
既然是摸着石头过河，对于传统企业来说，要推动数字化转型，就需要补充两类数字化人才。借鉴至少一半的数字化经验，将其与现有人才经验相结合，并自行探索公司的转型之路。
第一类是数字商务人才。他们大多来自数字原生企业，从事过营销数字人才、供应链数字人才等相关领域的数字化工作。数字原生企业的职位通常是产品经理、产品运营等。
第二类是数字技术人才。同样来自数字原生企业，包括技术架构师、数据架构师、算法专家等。
这两类人才不能在传统企业直接培养，只能依靠外部引进。因为土壤不同，基因也不同。
而且这两类人才在企业引进的比例不能太低，否则就不会发生化学反应。
要经历化学反应，就要敢于引进数字化人才，把数字化的理念和工作方式带进企业，通过带领团队开展项目、做出改变，逐步改变传统企业的工作方式。
不可避免的是，也会有人抱怨数字原生企业缺乏人才。
这可能有两个原因：
首先是找不到合适的人。并非所有数字原生企业的员工都是人才。一些互联网公司的员工已经工作了三到五年，没有学习如何数字化，只学习如何“内化”。
第二是没有足够的空间。数字化转型对传统企业产生了重大影响，尤其是在工作方式方面。不可避免地引发内部冲突，企业是否有足够的空间来承受这种影响。
相反，对于数字化人才来说，他们也需要积极融入企业，尊重和继承传统企业的优势。通过数字化创造价值，而不是“扯旗做虎皮”，导致了前面提到的“政治”转型。
那么，在数字化转型过程中是否需要第三方咨询公司？
需要的是，第三方咨询公司可以帮助企业进行变更管理、流程组织和项目管理。这三件事也很重要。
但如何实现数字化，如何做系统架构，如何实现详细的模型，企业需要有自己的团队，自己做。
这就像学骑自行车一样。如果你自己不学，你就永远学不到。
最后，数字化转型的方法是什么？
对于企业来说，实现数字化转型的目标需要从战略、组织、流程、技术和文化等方面进行全面重塑。
这是什么意思？
这不仅仅是简单的换一件背心，摇摇头，成功转型！
不仅仅是找几家外部公司，使用几套软件，创建几块大数据屏幕来成功转型！
这不仅仅是打几场仗，创建一个所谓的数据中心或业务中心，并取得转型成功！
数字化转型意味着企业由内而外进行转型和重塑。
从笔者多年的实践经验来看，企业数字化转型至少有几个关键的成功因素：
从战略角度来看，企业需要有自己的数字化战略，并围绕数字化转型的目标制定战略实施路线图。我们可以利用企业战略发展的机遇，以数字化的方式进行业务转型，既可以实现战略转型的目标，也可以让数字化转型共同发生。
从组织的角度来看，要敢于打破企业的传统组织形式，建立数字人才的招聘、选拔和留住机制。传统企业强调细分，而数字企业更强调横向协作。在组织层面，要倡导和组建跨部门工作委员会，推动跨部门流程和制度建设。
从技术角度看，要加大核心技术架构的自研投入，在关键技术架构、产品架构、算法工程上投入，形成自主可控。我们衡量一家公司的数字化水平，最重要的衡量标准之一是公司对其数字系统的控制深度。
从文化角度来看，我们应该鼓励和倡导数字文化，鼓励数据驱动的决策、产品能力建设、原生技术架构和算法能力建设。鼓励融合业务、产品、技术和算法的团队合作文化，鼓励数字创新，营造数字企业的工作氛围。
从变革的角度来看，要大胆运用外部咨询力量，做好数字化转型的变革管理、流程优化和项目管理，为数字化转型的推进保驾护航。尽管第三方无法帮助企业建立其核心能力，但在整个转型和转型过程中，您需要成熟的合作伙伴和系统的变革管理方法。
企业的数字化转型，不是大跃进那样的大刀阔斧的变革，不是工程建设那样的项目，也不是口号式的业绩。是企业从战略到实施的自我重塑，有节奏、有组织，逐步稳步推进。
改变总是比新建更难！
传统企业数字化转型的难度也远大于建立一个全新的数字原生企业的难度，因为企业过去取得的所有成功都将成为路径依赖，甚至成为未来变革的障碍。
你在数字化转型中做对了吗？
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